大家好，首先非常感謝收到經濟部中小企業處的邀請，讓我以及其他共享經濟業者可以針對此議題分享觀點。
在這議題中，計畫主持人等分享了國外的做法，主要以美國、日本為例。然後邀請業者發言，普遍大家覺得日本的方式(透過公協會處理)是比較好的方式。我認為在美、日兩個模式間的選擇的話，我也這麼覺得。但是我想要分享關於這件事我建議的做法。
既然是法規政策，最好是讓政府容易依循、方便管理，那麼法規政策才容易才真。因此我的提議是，透過金流公司處理保險相關事宜，特別因為這兩家公司都是受到特許法令的監督以及保障，破壞掉這個平衡的影響可能不會比UBER來得小，因此我先以順應目前政策發展的前提下提的建議。
主要的原因是：
創新的方法很多種，甚至有人整理出七種當代的創新方法。而最常被討論的，不外乎：差異式創新、破壞式創新、組合式創新等。還有最近開始逐漸被人關注的脈絡創新，脈絡是一種高層次的思維，需要bottom-up的方式，從底層逐步推演出整體的思維。另一種基於脈絡而產生的創新方法，則是流程創新，主要用在最近很廣為人知的SOP或者生產線上的創新。
今天想跟大家介紹環節創新。什麼樣的創新方法，他不需要背負者大量的經驗或學理，但仍以脈絡為基礎去發現問題！且這問題的本質是整個「循環(ecosystem)必經之路」。循環中的環節如果被完全的改變，對整個循環會造成較大的衝擊，因此如何能夠在循環中，針對循環必經之路中的一個最重要環節，以平台(platform)的方式改善進而改善整個循環，如此一來，不僅不容易造成循環中的衝擊，也能夠隨著時間的發展，造成結果上的質變(qualitative change)。
換句話說，環節創新是用「平台」的方式，改善整個循環系統中最關鍵的「輸入與輸出之間的環節」，故既有的循環系統中的其他角色與流程不需要改變，但是隨著時間增加，整個循環系統將會產生「整體的改變」。
本文所指的平台的特點是，把環節中的問題扁平化，例如：利用媒合(bridge)與開放的方式，移除供需之間的障礙，且透過此方式，不影響既有的循環流程。而我認為最佳的平台策略是，平台提供供需之間的資源，痛點的受害者願意付費，而解決通點的人可以獲得利益，而平台也能從獲得利益的人中獲得資源而永續生存，否則平台將只是短暫的橋樑，容易因資源不足而無法持續運行。
本文試舉台灣學用落差以及如何創造跨領域人才為例，先分析台灣目前既有的學用循環：
十多年前，台灣有一個碩士生，他叫做段文宏，有天他問老師：台灣的珊瑚白化問題很嚴重，有沒有方法救？老師說：沒有。段文宏沒有放棄，他把這個問題當成一個志業，後來他成功的找到珊瑚的不治之症，他用賀爾蒙刺激的方式活化了珊瑚，也活化了海洋。
台灣現在的經濟問題很糟，但是更糟糕的是政府的政策以及鄉愿心態。(我並沒有意思表示過去政府比較好)
解決問題的方式有很多種，但是我們偏偏選擇最糟糕的時間、用最笨的方式去面對問題，就有如標題：珊瑚快死了，政府卻說週邊攤商要增稅。
這時候有人就說：政府說要調漲沒錯呀，攤商靠這片海域賺了不少錢，付不起錢就轉型，轉不了型該死，可是你知不知道，這群攤商死，他們的上下游公司也會受到的衝擊，這些你看不到的公司，可能就是你家人、朋友服務的公司。有沒有人問，當時誰放任氾濫的使用這片海域？而不是有計畫的使用？而就算攤商死了，珊瑚能活起來嗎？
笨蛋，問題在經濟(珊瑚)。
公司突然交代你，把工作人員的SOP訂定出來怎麼辦？
你把SOP做出來了，公司同事卻看不懂？
我在時間軸科技擔任總經理特助時，協助公司發展內部控制文件。我是工學院出身，雖然創業過，但也從沒有做過內控內稽。在擔任特助期間，因為時間軸是遠傳電信子公司，為了強化內部控制與稽核，確保公司可以穩定的運作與成長，臨時交代我處理。
標準作業流程最怕複雜化，一旦複雜，就很難遵循。曾經經手一個作業流程，原該部門流程用A3的紙約12頁，可以想見，該流程鉅細彌遺，但是卻無法遵循，因為沒有人能記得。經過我的修改之後，不僅變成1頁的A4，一樣能夠達成SOP的設定目標。可以參考我的自創的「組織架構與任務流程」簡報。
